La première partie de mon exposé sur la gestion du changement a expliqué l'importance de l'implication de nos gestionnaires comme agent de changement.

Maintenant, nous les animateurs du RECIT, comment fait-on pour se lancer dans l'action et prendre la place qui nous revient? La question est simple à poser, mais pas évidente à répondre.

Une chose est claire pour Pierre Collerette la réussite du changement est étroitement liée à l'approche utilisée pour aborder ce dernier. Comment faire pour choisir la bonne? Collerette répond de la façon suivante: « Il faut d'abord avoir une lecture partagée de la problématique ». Autrement dit: Est-ce que tout le monde comprend le problème de la même manière? Pour éviter les ambiguïtés, il nous suggère de documenter le problème. Chaque problématique sera documentée différemment. Il est beaucoup plus difficile d'interpréter une problématique lorsqu'il y a des données pour appuyer les faits.

Une fois que la lecture du problème est la même, il faut se donner des cibles claires sur lesquelles nous allons travaillé. Pas 25!!! Deux ou trois, Ces objectifs devront être concrets et surtout mesurables. On doit pouvoir dire si oui ou non l'objectif est atteint et à quel degré.

Les moyens pour appuyer l'atteinte des objectifs devront être réalistes. Une erreur fréquente dans la mise sur pied d'un plan de changement est de mettre beaucoup d'emphase sur les moyens alors que la lecture du problème n'est pas partagée. Ca ne fonctionne pas.

Un participant a notre rencontre a souligné à monsieur Collerette que c'était bien beau ce qu'il nous disait, mais que la réalité de notre travail était bien différente. « En ce moment dans le système scolaire, on tire partout dans l'espoir de frapper quelque chose. »

Sourire de monsieur Collerette. Il nous a ramené à deux principes de marketing bien simple: l'approche « shotgun » et l'approche « target ». Il nous a expliqué qu'en ce moment nous étions effectivement dans une approche « shotgun », mais que cette dernière avait peu de retombées. L'approche « target » ou de cible aurait de meilleurs résultats. Pourquoi?

Dans un processus de changement, il y a une perte de compétence. Les gens se sentent incompétents et nous devons les rendre « compétents » à nouveau. Peut-on faire cela en soupoudrant des ressources un peu partout? Réponse: non. Seulement 3 à 5% des gens vont capter des choses au vol et les mettre en oeuvre d'eux même dans l'école. Ce sont des innovateurs. Pour les autres, il faut littéralement les prendre par la main, un à un, et les aider à retrouver une certaine zone de confort.

Il est donc préférable de prendre la théorie des petites réussites. Cette dernière est assez simple. On prend un petit projet qu'on mènera à terme et qui permettra d'avancer en connaissant du succès.

De plus, monsieur Collerette nous expliquait que dans un processus de changement aussi majeur que celui de la réforme, il est impossible de convaincre tout le monde. Il faut s'assurer d'avoir une masse critique. Et pour y arriver la théorie des petits succès est certes une façon de faire.

En conclusion, il est évident pour moi en tant qu'animateur du RECIT que je vais revoir mon plan de match pour éviter le plus possible une approche « shotgun ». Je vais restreindre mon plan d'action pour que les gens vivent des réussites. Ce qui veut dire aussi que je vais devoir mettre des priorités et que cela va créer des déceptions. Par contre, je crois que je pourrai très bien vivre avec de telles déceptions qui sont bien moins pires que celles vécues dans un projet (ou formation) qui ne permet pas aux participants de vivre des réussites.